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ギガスケーズデンキ（株） 加藤 修一氏
お客様の立場を最優先し 過当とも言える競争の最中にある家電流通業界。その中で注目を集めているのが安定して好業績を続けるギガスケーズデンキの経営システムだ。ギガス、八千代ムセン電機、ビッグ・エスといった地場の有力販売店を子会社化し、“頑張らない”経営哲学が各地に広まりつつある。同社の成長率維持を支えるものは何か、今後の家電流通はどこに向かうのか、2年ぶりに誌面に登場した社長の加藤修一氏に聞いた。 インタビュアー ● 音元出版社長 和田光征 「強い経営」とは経費率が低いこと。 お客様を困らせないために 課題に対し無理のない方策を ―― 先日ご発表の０６年３月期中間決算の状況からご説明ください。 ―― 昨年１０月には、それまでＦＣに加盟していた四国のビッグ・エスが完全子会社となりました。 加藤 ビッグ・エスは当社のＦＣにおいて極めて優秀な企業です。大坂社長のリーダーシップのもと健全な成長を続けています。その経営手法には私が教わる部分もたくさんあります ―― ビッグ・エスを子会社化したことでグループとしてのネットワークがより明確になってきましたね。 加藤 ギガスケーズデンキは関東圏において展開を続けます。子会社である東北ケーズデンキが東北圏、ギガスが中京・東海圏、八千代ムセン電機が関西圏、ビッグ・エスが中国・四国圏を担当することになります。他の地域はフランチャイズ展開を行っていきます。 ―― まだＲＣ、ＦＣともに出店されていない地域もあります。ゆくゆくは全国にネットワーク網を広げられるのですか。 加藤 その予定です。ただ、急いでいるわけではありません。まずは現在出店しているエリアでシェアを高め、収益率を向上させることを優先してます。 ―― 御社の経営方針として「強い会社」を目指しておられますね。 加藤 「強い」というのは経費率が低いということだと私は考えています。同じことをするのならば、お金をたくさんかければ、すごいことができるのは当たり前です。それをいかに費用をかけずにやるかが強さを生むのだと思います。 ―― そういった経営哲学は子会社の皆様とも共有されているのですか。 加藤 現在、その導入段階です。いずれも当社とはまた違った経営哲学のもとで経営をされていましたから、当社の考え方が浸透するのに少し時間がかかっています。 ―― 御社の「頑張らない」事業コンセプトは以前から一貫しておられます。 加藤 よく、家電流通業界が厳しさを増している、と言われますが、あまり実感がありません。私としては毎年、販売の作業が楽になるように効率経営を進めてきましたから。「頑張らない」ということは、徐々に一人ひとりが担当の作業に専念できる環境にしましょう、他の余分な仕事を抱えずに楽にしていきましょう、ということです。 ―― 今後の戦略として、さらなる事業統合のようなことはお考えですか。 加藤 市場環境がどのように変わっていくかにもよります、この５年間は日本経済が下降局面にあり、望むと望まざるとに関わらず各地で経営統合や事業提携が起きました。しかし最近になって日本経済が持ち直してきていますので、業界としては一息ついている状態だと思います。無理をしてでも変化させようという動きは少なくなるのではないでしょうか。 立地法を機に専門店が大型化 ―― 地上デジタル放送が順調に放送エリアを拡大するなどデジタル商品が次々に市場に登場しています。まだまだ商材がたくさんありますね。 加藤 メーカーさんの努力が大変大きいですね。必ず売れる商品を出していただけます。家電製品というのは夢のある商品であり、なおかつ実用性も高い商品です。特にテレビはデザインも薄型になり、地上デジタル放送が始まり映像や音声の質も向上し、ものすごく大きなインパクトを与えています。 ―― そういう意味では、家電業界というのは恵まれた業界だと言えますね。 加藤 まさにそうですね。そういう恵まれた環境に加えて、専門的な技術や接客が必要ですので家電店という業態が今日も健在だと言えます。まだまだ専門店が生きていける良い業界だと思います。 ―― 一方で説明書を読んでも使い方がわからない商品が増えてきました。以前はメーカーに問い合わせれば良かったのですが、他社製品とつなげて使うことが多いデジタル商品などでは、原因を特定するのに時間がかかります。それが今後の経費要素として浮上してくる可能性がありそうです。 加藤 そこは状況に応じてこなしていくしかないですね。システム化して形を整えればよいというものではないと思います。規則どおりに「時間が過ぎているのでお伺いするのは明日になります」と言っていては、お客様を逃してしまう可能性があります。問い合わせを受けた社員がどう判断して行動するかにかかってきます。 ―― 今後、専門店の地位や存在感がますます高まるのではないかと思いますがいかがですか。 加藤 家電流通にとって大きかったのは大店立地法が施行されたことです。これにより、専門店であっても大型店を出店しやすくなりました。旧大店法時代は、大型の店舗を運営するＧＭＳなどが優位にありましたが、大店立地法が施行されたことで専門大型店が増え、それらの企業が大型店を運営するノウハウも徐々に身につけ、総合小売業態の各部門を専門店がカテゴリーキルするようになりました。 ―― お店の規模としては加藤社長のお考えではどのぐらいが理想なのですか。 加藤 理想というものはありません。店舗は大きければ大きいほど良いと思っています。 ―― 今後の出店計画の中で、重視される地域はございますか。 加藤 当社はこれから５年間で売場面積を今の倍にするという計画を進行中です。そのためには現在出店しているエリアをさらに充実させていきたいと考えています。例えば、ある県に１店しか出店していなければ５店にする、３店を10店にする、あるいは５００m2の店舗を２店閉店して、新しく３０００m2の店舗をつくる、というようなことです。
―― 御社では社員教育をかなり重視されておられますね。 ―― あくまでもお客様の立場に立って発想するということですね。 加藤 それを続けていけば、お客様からいつでも気持ち良く買い物のできる店だという評価をいただけると思います。その結果ファンが増えて、リピーターにもなっていただけます。 ―― 今後、社会構造が変化してくるとインターネット経由でのビジネスも増大すると思われます。 加藤 インターネットの出現で販売店の必要性が低くなるということが、かつて言われました。 ―― 御社の考える「顧客第一主義」とは、具体的にはどのようなものですか。 加藤 「顧客第一」を成し遂げるのにもいろいろ方法があります。当社としては、お客様が本当に望んでいることをやりたいと考えていて、これを無農薬野菜のような商売と呼んでいます。農薬を使って形の良い野菜を作ろうとすることは当社の哲学ではありません。 ―― 「新製品が安い」という親しみやすいキャッチフレーズと、サービスの質の高さなどが売上高の伸びに表れているのではないですか。 加藤 当社は今、店舗の大型化を図っているところですが、お客様のご意見によると、他の既存の大型店と当社の違いははっきりしているようです。当社の販売員はガツガツとは売りつけようとしません。そういうところがお客様からご支持をいただいている理由だと思います。 ―― 今後高齢化により、サービスを求めるお客様が間違いなく増えてきます。 加藤 大きな店舗こそサービスです。そう考えると大きな店舗が全国にまだまだ足りません。経験上言えることですが、ある地域でＳ＆Ｂをして店を大きくすると、売上げが２～３倍に増えるのです。地方だから小さな店で良い、ということもなくて、お客様は１時間かけてでも遠くの大型店に来られます。それを考えると、コツコツと店舗の大型化に取り組み続けないといけないと思います。 種を蒔いて実ったら収穫する ―― 日本電気大型店協会（ＮＥＢＡ）が昨年８月31日付けでに正式に解散しました。その後、ＮＥＢＡに代わる新たな枠組みづくりの動きについてはいかがでしょうか。 加藤 ＮＥＢＡが解散したことで、家電量販店の代表として意見を交換する場所がなくなってしまい、各社がバラバラに動くようになっています。今後はこれをまとめる動きが出てくるのではないでしょうか。 ―― 実際にそのようの動きがあるのですか。 加藤 家電量販店の代表者が一堂に会しての打合会がこれまでに２回開催されました。メンバーは大手10法人ほどです。ただ、この打合会は今年予定されている家電リサイクル法の見直しに向けた販売店サイドの意見集約というテーマに限定されたものです。 ―― 家電業界は、自動車と並んで日本の代表的な産業だと言えますが、残念ながら利益の出にくい構造になっています。 加藤 競争にはルールが必要ですが、それに対する取り締りができていません。自社のアピールにしてもお客様を誤認させるような未熟な手法が横行しています。こういうことは厳格に取り締まっていただきたいと思います。 ―― 利益の低下は、最終的にお客様へのサービスの低下につながります。その辺りは業界で集まって話し合うことも必要ではないですか。 加藤 談合をしようとは思いませんが、「業界ルールを作り、守りましょう」と言いたいですね。普通は業界が集まれば、話がまとまるものですが、家電業界は違います。 ―― ＮＥＢＡの解散パーティーでもご挨拶の中でそのことをお話しされていましたね。 加藤 経営する側も考え方を改める必要があります。長いスパンで考えることがほとんどなく、とにかく目先の業績だけを追い求める。しかし業績だけを追い求めるというのは刈り取りだけの話になってしまいます。 強さは仕入れの安さではなく ―― 加藤社長は２００６年の家電流通業界をどのように見通していらっしゃいますか。 ―― 大型店が自店の隣に出てきても強いオペレーションを持っていれば怖くないということですね。 加藤 大型店が隣に進出してきたら、お客様が集まりますから、売上げは上がるはずです。ですから出店するなら隣にして欲しいですね。 ―― 一番大事なことは経営者が哲学を持っていることですね。 加藤 あれもこれも、と目に見えるものは全部儲けようとすると失敗する可能性が高いです。自分の得意分野以外のことは例え見えていても行うべきではありません。頑張るとやらなくて良いものまでやってしまうことがありますので、「頑張らない」と言い続けているのです。 ルールを遵守し、お客様を ―― 地域店の中にも、堅実路線でしっかりと顧客をつかみ、利益を出しているところがありますね。 加藤 われわれ家電量販店というのは寿司屋に例えると回転寿司だと思います。会社を大きくして、しかも利益を出すようにするにはオペレーションの仕組みを作り出さないといけません。 ―― 頑張りすぎてしまう結果がそうなってしまうのですね。 加藤 １００円で割安感は十分にありますから、材料費を下げてさらに価格を下げる必要はありません。回転寿司は舎利を握る人の稼働率が高いから利益を出せるのであり、さらに値段を下げ、利益を出そうと頑張る必要はないと考えます。 ―― 家電業界も今後さらに変化が続いていきます。 加藤 今、家電流通業界で業績を伸ばしている企業は創業者が社長をされていることが多いです。ヤマダ電機の山田社長やヨドバシカメラの藤沢社長などです。先日会長になられたビックカメラの新井会長も創業者です。 ―― 業界の皆様に対してメッセージがあればお願いいたします。 加藤 お客様に比べていただくことで初めてその店の良さを感じていただけると考えます。比較のないところに満足はありません。私の考えでは何でも３つは必要です。家電量販店も３店は必要なのではないでしょうか。 ◆PROFILE◆ Shuichi Kato 1946年7月7日生まれ。茨城県出身。69年3月東京電機大学工学部卒業。同4月（有）加藤電機商会（ギガスケーズデンキ前身）入社。73年9月（株）カトーデンキ（ギガスケーズデンキ前身）代表取締役専務、82年3月より同社代表取締役社長。01年4月からは日本電気大型店協会（NEBA）の副会長を4年間務めた。“人”を尊重する企業風土と無理のない「頑張らない経営」で安定的な成長を持続させている。 |
加藤 グループ全体の連結では売上高１８８９億円（前年同期比１２４・７％）となりました。
加藤 当社で力を入れているのが、ギガスケーズデンキの経営哲学の教育です。つまり、「物事をどう考えるか」という教育なのです。ギガスケーズデンキが最優先するのは蕫お客様の立場﨟です。それは、儲かるものを売るのではなく、お客様が何を望まれているかをよく確かめて、希望される商品をお買い求めいただくということです。
加藤 これは読みづらい状況です。ポイントは、最近のヤマダ電機さんの動きがどのような結果を生むのかということだと思います。
